Negli stessi giorni in cui a Verona ha aperto il Vinitaly, una riflessione urge sullo stato dell’industria vitivinicola, in particolare quella del mondo cooperativo che sta attraversando un periodo di crisi. Una crisi che riguarda anche il comparto modenese della filiera e della quale abbiamo parlato con il modenese Gabriele Casagrande, export manager presso la cantina Capanna Montalcino.
Che cosa sta succedendo al mondo cooperativo del vino?
«Cominciamo col dire che a pochi giorni di distanza l'una dall'altra, due notizie hanno scosso il mondo cooperativo vitivinicolo italiano. Il 18 marzo 2026, il Tribunale di Modena ha concesso alla Cantina di Carpi, Sorbara e Bazzano le misure protettive previste dall'articolo 18 del Codice della Crisi d'Impresa: 12,8 milioni di euro di passivo, i soci che attendono ancora il saldo della vendemmia 2024, l'incertezza totale sulla gestione 2025. Pochi giorni dopo, la notizia che le Cantine Leonardo da Vinci, cooperativa toscana fondata nel 1961 con 200 soci e il nome di Leonardo impresso su ogni bottiglia esportata negli Stati Uniti, erano state poste in liquidazione coatta amministrativa con decreto ministeriale dell'11 febbraio.
C’erano già dei segnali a riguardo o si tratta di un brusco risveglio?
«Non è un fulmine a ciel sereno Sarebbe comodo liquidare queste crisi come effetti collaterali di eventi eccezionali: la pandemia, i costi dell'energia, l'inflazione. Questi fattori ci sono, e hanno aggravato situazioni già fragili. Ma la fragilità viene da più lontano: nel distretto del Lambrusco, uno dei comparti cooperativi più importanti d'Italia, che trasforma circa il 90% delle uve modenesi e reggiane e produce oltre un milione di ettolitri l'anno, il prezzo dell'uva è strutturalmente insufficiente a coprire i costi di produzione. La Borsa Merci registra quotazioni del Lambrusco Emilia IGT intorno ai 4‑5 euro per ettogrado. Confagricoltura Mantova lo ha detto senza mezzi termini nel febbraio 2025: il Lambrusco mantovano è in crisi nera, con prezzi delle uve che non coprono le spese. In una viticoltura di pianura dove il costo per ettaro si aggira tra i 7.000 e i 10.000 euro, molti soci lavorano in perdita da anni. In questo contesto, la Cantina di Carpi e Sorbara è passata da 460.000 a 250.000 quintali di uva conferita. I soci attivi sono scesi da oltre mille a circa 800.
Il problema quindi è strutturale…
«Le cooperative vitivinicole italiane hanno un gap di redditività documentato e crescente rispetto alle cantine private. L'analisi del Centro Studi Management DiVino (Studio Impresa, 2023), condotta su un campione di 852 imprese con ricavi superiori a un milione di euro, è impietosa: EBITDA margin al 5,4% per le cooperative contro il 12,8% dei privati,valore aggiunto sui ricavi al 13% contro il 21,7%, posizione finanziaria netta quattro volte peggiore (PFN/EBITDA a 3,35x contro 0,75x delle cantine private. Una parte di questo divario è “fisiologica”: la cooperativa ridistribuisce il valore ai soci attraverso il prezzo dell’uva, che nelle aziende private diventerebbe dividendo. Questo rende i conti della cooperativa strutturalmente più poveri rispetto al privato, anche quando la gestione è corretta. Ma quando il prezzo finale del vino è compresso, come accade nel segmento Lambrusco, questo meccanismo si inceppa: non ci sono margini da redistribuire, e la cooperativa finisce per non remunerare né sé stessa né i propri soci».
Eppure il mondo cooperativo sembrava essere un modello equilibrato, sia a livello economico, sia a livello gestionale
«Il ruolo della governance è uno snodo in questo senso: il voto capitario, un socio un voto, è il principio democratico fondante della cooperativa; ma in un mercato che cambia velocemente, diventa un freno.
Solo le produzioni di Lambrusco ne risentono o ci sono altri casi?
«Il caso Lambrusco non è isolato: negli ultimi due anni il vino cooperativo italiano ha vissuto una serie di crack che disegnano un pattern ricorrente. Terre Cortesi‑Moncaro nelle Marche, la più grande cantina marchigiana e produttrice di un quarto del Verdicchio dei Castelli di Jesi, è finita in liquidazione coatta con circa 76 milioni di debiti e 570 creditori. Le Cantine Leonardo da Vinci in Toscana, come detto, hanno chiuso dopo oltre 60 anni di storia nonostante il prestigio del nome. Cantine Europa in Sicilia è stata salvata in extremis da Colomba Bianca durante la vendemmia 2024. Terre d’Oltrepò ha avviato una trasformazione in società per azioni per sopravvivere ai propri limiti di governance. Non è un caso che il commissario liquidatore Luigi Zingone si ritrovi a gestire contemporaneamente più di uno di questi dossier. In Francia, le organizzazioni di categoria stimano che circa il 20% delle cooperative vitivinicole sia già in difficoltà: è una crisi di modello, non di singole gestioni sbagliate».
Ci sono altri aspetti, oltre al modello gestionale?
«C’è una dimensione che i bilanci non catturano, e che riguarda tutti: quando il reddito da viticoltura non basta, i viticoltori abbandonano i vigneti, li convertono ad altre colture, o smettono di curarli. La Flavescenza dorata, malattia trasmessa dalla cicalina Scaphoideus titanus, ha accelerato questo processo nel modenese, ma è anche una metafora: i vigneti malcurati sono più vulnerabili, e la cura richiede tempo e investimento, cose difficili quando il conto economico è in rosso. Il paesaggio ne risente: la trama vitata della pianura padana, quella che disegna il territorio tra Modena e Reggio Emilia da secoli, si dissolve silenziosamente. E con essa si dissolve anche la qualità media della denominazione. Quando la massa cooperativa orientata al volume e al primo prezzo impone il livello inferiore del mercato, anche i produttori privati e le cooperative più attente alla qualità si trovano penalizzati. Il consumatore che non conosce il territorio percepisce “il Lambrusco” come una commodity da scaffale, venduta spesso a meno di una bottiglia d’acqua minerale. Il brand collettivo si deprezza, e trascina verso il basso l’intera denominazione, inclusi quei produttori che investono sulla qualità».
Si può far fronte a questa crisi? Ci sono delle soluzioni adottabili?
«Sì, ma non è indolore e richiede di abbandonare alcune certezze. Il vecchio adagio per cui “la cooperativa garantisce sempre e comunque la viticoltura ai piccoli”non regge più nella sua forma originaria. Quella funzione storica, dare sbocco produttivo a migliaia di piccoli conferitori che da soli non avrebbero potuto accedere al mercato, è stata preziosissima per decenni. Ma oggi quel modello, senza evoluzioni, rischia di diventare un ascensore sociale che non sale più.
Le strade percorribili ci sono, e alcune realtà le stanno già imboccando. La cosiddetta “holding cooperativa + società di capitali di qualità” è il modello che separa la governance democratica della cooperativa dalla gestione commerciale più agile di una società controllata: Caviro lo ha fatto separando Tavernello, marchio da volume, dalle Tenute premium; Val d’Oca in Veneto ha costruito un braccio commerciale che vende in 70 Paesi mantenendo l’anima cooperativa; Terre d’Oltrepò si sta trasformando in società per azioni. È un’evoluzione, non un tradimento del modello originario.
Sul fronte della qualità, c’è la strada che stanno tentando i Custodi del Lambrusco: 27 produttori, tra privati e cooperative orientate alla qualità, che nel 2024 hanno firmato un manifesto in otto punti per valorizzare le sottozone, ridurre le rese, praticare la vendemmia manuale dove il terroir lo consente, e separare percettivamente il Lambrusco di territorio dal Lambrusco industriale. All’interno del gruppo siedono sia piccole cantine artigiane sia pesi massimi come il mondo Chiarli: un gruppo che storicamente imbottiglia complessivamente decine di milioni di bottiglie l’anno e che, con la sola Tenute Cleto Chiarli, produce circa un milione di bottiglie annue. È un elemento importante, perché rende evidente la tensione interna fra l’obiettivo dichiarato di riposizionamento verso l’alto e la necessità, per alcuni soci, di presidiare comunque il segmento di volume e di prezzo più accessibile come il brand Saccamore».
Altri modelli virtuosi?
«Il parallelo è con il Conegliano Valdobbiadene DOCG, che ha costruito la propria identità differenziandosi progressivamente dal Prosecco DOC di pianura: stessa logica, stessa necessità di creare una piramide qualitativa riconoscibile dal consumatore. C’è infine l’aggregazione strutturale tra cooperative più piccole,sul modello di Cavit in Trentino che riunisce 11 cantine sociali in un consorzio di secondo grado, per raggiungere la massa critica necessaria a fare marketing internazionale, presidiare più canali e sopportare le oscillazioni del ciclo senza implodere».
Quindi c’è ancora un futuro per la filiera vitivinicola?
«Sì, ma alla radice rimane però una questione che nessuna formula societaria risolve da sola: quanto vale il lavoro di chi coltiva la vigna? Fin quando il vino base Lambrusco in bottiglia si vende a 2 euro nella grande distribuzione, nessuna cooperativa, per quanto ben gestita, sarà in grado di remunerare correttamente il conferitore e al tempo stesso capitalizzare l’impresa per affrontare la prossima crisi. Il cortocircuito è questo: il volume spinge verso il basso i prezzi, i prezzi bassi comprimono i margini, i margini compressi impediscono di investire in qualità, e senza qualità si è condannati al volume. Uscire da questo loop non riguarda solo le cooperative. Riguarda i consorzi di denominazione, la grande distribuzione, le politiche europee di settore, e riguarda anche la nostra capacità, come comunità, di riconoscere che un paesaggio curato, un vigneto in salute, una tradizione agricola millenaria hanno un valore che il prezzo del vino sullo scaffale oggi non incorpora. Le crisi di queste settimane sono dolorose. Ma potrebbero anche essere l’occasione per costruire un modello diverso, prima che non ci siano più vigne da salvare».
Stefano Bonacorsi
